水泥业反向收购探索共生多赢新路径-【新闻】

水泥业反向收购探索共生多赢新路径

中国建材集团宋志平认为，建材行业环境发生了改变，企业竞争的方式也要发生变化，一方面要变“量本利”为“价本利”，在保证合理的价格的同时降低成本取得经济效益，另一方面倡导共生多赢的包容性竞合模式。“中国建材的联合重组不是零和游戏，是共生多赢，我们希望所有的人都能够获利。”宋志平强调。

近日，韩国大宇国际公司表示，与中国建筑材料集团有限公司（下称“中国建材集团”）签署协议，以750亿韩元（约合人民币4.14亿元）抛售山东水泥法人的股权。山东水泥是大宇集团1993年投资创建的企业。

据悉，这是国内水泥企业首次反向收购外资企业。中国建材集团旗下中国建材股份有限公司的全资子公司中国联合水泥集团（下称“中联水泥”）计划持股100%。中联水泥董事长崔星太表示：“核心条款对方要求保密，但我确信这次重组对行业及双方是多赢的。”

中国建筑材料联合会副会长、中国水泥协会会长雷前治认为，近年来水泥行业兼并重组力度大，中联水泥收购大宇水泥只是个小案例，但开启了国内企业收购外资的先例，“这说明水泥行业资产重组不单单是国企与国企、国企与民企，现在是从国企到民企再到外资更大范围的重组”。

多赢

据悉，中联水泥是中国建材集团的核心企业，香港H股上市公司——中国建材股份有限公司的重要业务板块，国家重点扶持的特大型水泥集团，旗下70余家子公司，总资产300亿元，2010年底年产能规模达到8000万吨。

大宇水泥落户山东泗水县，曾号称中国技术最先进的水泥企业。工厂于1994年开工建设，1997年6月投产，当时国内水泥单线产量属最大，单机设计能力日产熟料7200吨。

韩国大宇希望大宇水泥借助中国低建筑成本将产品推向美国等国际市场。当时，韩国大宇疯狂扩张，业务涉及造船、汽车、建筑、挖掘机、自动机床等，甚至造直升飞机。1998年亚洲金融风暴让韩国大宇倒在资金链上，不得不破产清算。

母公司的动荡波及到大宇水泥，其开设第二条生产线的计划夭折，订好的设备卖给了海螺水泥。尽管允许内销30%，大宇水泥后来还是命途多舛，拖欠电费、“连坐”成债务人。

2011年8月，大宇国际株式会社与中联水泥完成股权转让。大宇是老牌国际企业，希望收购案不要太张扬，以免对母公司产生影响。

事实上，在达成收购协议3个月后，中国建材集团与大宇国际株式会社在北京高调签署战略合作协议，双方将在铁矿石开采、钢铁产品、中国建材水泥产品、大宇国际木业制品、化工产品、碳化纤维和风机叶片的贸易等方面展开深层合作。业内人士指出，6月底这次收购大宇水泥应属落实战略合作协议的具体内容之一。

不过，此次4亿元的收购价却引发业内人士的质疑，5000吨的生产线也要七八亿元，大宇水泥光这条生产线就投入3.6亿美元。此外，大宇水泥在泗水有多处矿山，日照设有转运站，“这套设备4亿元都买不到。”中联内部人士透露。

重组

除了中联水泥，海螺水泥、山水水泥也曾想重组大宇水泥，三家均看上了大宇水泥所在市场的区域位置。雷前治表示，鲁南是中联水泥的核心市场，海螺水泥在泗水已经建了生产线，山水水泥作为山东省企业自然不想错失这个重组资源。因此，此次收购极为低调，鲜见媒体报道。

事实上，中联水泥也是重组的产物。当年中国建材集团借助国家政策，将鲁南水泥厂收购，并以此为核心，在江苏、河南、内蒙古等地区进行行业整合。目前，中联水泥的核心市场在鲁南和陇海线等地区。

业内专家分析说，中国建材集团采取的是区域式收购而不是点收购，避免了区域竞争。同时，作为央企，中国建材集团包容性比较大，给民营资本留股份，一般收购后会启用本地人才做管理，只输入文化理念、财务管理等。“不像其他企业是派干部、派团队去。”

上述专家解释，对中联水泥来说，虽然大宇水泥所在的区域位置很重要，但更重要的是，要打造区域优势，把资源、物流、市场等作为系统工程来考虑。

“具体来讲，水泥产品保质期短，不能远距离运输。要求行业集中度较高，因此，近几年大企业通过资本市场融资，开始以资本来扩张提高产业集中度。”

并购

上述专家认为，随着行业发展，并购将成为我国水泥行业主要的扩张模式。

中国建材联合会的数据显示，供应方面，2011年我国水泥行业产能为20.9亿吨，达到了人均1.5吨，约占全球水泥产量的60％。需求方面，每年全国水泥需求量约20亿吨，去年增长率10%，今年预计增长5%～6%。一项研究表明，中国水泥需求量将在高位延续8～10年，而且水泥行业发展不会是一条抛物线，而是一条渐近线。

数据显示截止到去年年底，行业前10强企业的集中度由2005年的15%增长到26%，“十二五”规划提出，力争在2015年做到行业集中度在35%。中国建材集团董事长宋志平表示，中国建材集团希望“十二五”期间将我国水泥集中度提高至50%以上。

要实现行业并购，资金是命脉。中国建材集团则是全方位筹资，从资本市场募资，向金融机构贷款，或是发行债券，央企的招牌提供了很大帮助。

宋志平认为，建材行业环境发生了改变，企业竞争的方式也要发生变化，一方面要变“量本利”为“价本利”，在保证合理的价格的同时降低成本取得经济效益，另一方面倡导共生多赢的包容性竞合模式。

“中国建材的联合重组不是零和游戏，是共生多赢，我们希望所有的人都能够获利。”宋志平强调。

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